健全董事会风险管控机制 促进企业稳中求进提质增效
2013-12-31 15:41:20   来源：健全董事会风险管控机制 促进企业稳中求进提质增效    今日浏量：

 

       广西建工集团主动适应复杂多变的国内外经济形势，积极应对转型升级过程中因政策和市场变化给企业经营带来的各种潜在风险，通过建立健全董事会风险管理委员会工作机制，在集团公司、子公司和主力分公司不断完善全面风险管理制度，进一步强化全面风险管控，为企业实施重大决策筑起了一道“防护堤”，有效促进企业发展实现稳中求进、提质增效。今年1-9月，全集团实现营业收入384.41亿元，同比增长22.2%；实现利税总额14.71亿元，同比增长19.31%；承接任务814.6亿元，同比增长46.5%，企业发展既有速度规模又有质量效益，发展的“质”和“量”同步提升、齐头并进，为加快实现千亿元企业战略目标奠定了坚实基础。

 

　　一、适应形势变化，从源头上把控决策风险

 

　　广西建工集团坚持以科学发展观为指导，突出发展质量和效益，坚定不移地做大做强建筑安装主业，坚定不移地推进转型发展。 2012年实现营业收入438.68亿元，是2009年的2.53倍；利润3.02亿元，是2009年的10.53倍；在2013年中国企业500强排名中位列238位，比2009年提升了152位，集团公司形成了一业为主、多元互补的集团化发展格局，建筑安装主业龙头翘起，基础设施投资与建设、房地产开发、商贸物流与建筑机械制造和租赁等集群发展，呈现了“结构调整有序推进、发展规模不断壮大、企业利润稳步增长、员工实惠明显增加”的发展态势。随着企业的持续快速发展，企业底子薄、积累少、包袱重等矛盾不断显现，国内外复杂经济形势的深层次影响冲击加剧，建筑业准入门槛低、完全开放竞争甚至无序竞争导致市场环境进一步恶化，企业发展的决策风险、政策风险、法律风险、经营风险等日益凸显，加强风险防控尤其是重大决策风险防控成为当务之急。集团公司领导班子审时度势，于2012年6月正式成立董事会风险管理委员会，从重大项目决策的源头进行论证和把关，不断提高决策的科学化水平，逐步走出了一条风险可控、效率提升、质量和效益不断提高的新路子，为企业的科学发展和国有资产保值增值提供了有力保障。

 

　　二、建立长效机制，确保风管委独立协调运转

 

　　集团公司风险管理委员会为董事会下设机构，由集团公司分管领导、总法律顾问、集团公司主要业务部门主要负责人组成，接受董事会领导、向董事会负责，根据董事会的授权独立开展工作：一是根据董事会的授权，审核集团各公司、集团机关各部门提交董事会审批的涉及生产、经营、投资等重大事项，向董事会提出参考和建议，凡风险管理委员会审议通过的项目才能提交集团公司董事会审议，凡风险管理委员会叫停的项目原则上不再列入董事会议题，这有利于从源头上保证决策的科学性；二是审核和修订集团公司风险战略、风险经营管理、风险报告及其合规性、全面风险管理架构和内部控制流程，对其实施情况及效果进行监督和评价，向董事会提出建议；三是审核需进行风险论证的其它重大事项，向董事会提出建议。

 

　　风险管理委员会根据董事会授权和广西建工集团《董事会风险管理委员会工作规则》、《投融资管理暂行办法》等一系列规定和办法开展工作。工作方式以现场调研、会议研究为主，委员会会期相对固定，原则上每月召开两次，并根据情况不定期召开临时会议。会议议题及相关材料一般提前3天下发，以便与会人员能带着问题调研、形成意见上会。会议设专门的秘书进行记录，会后整理成会议纪要建档留存备查，各项工作规范有序。

 

　　三、注重工作实效，凸显“四个变化”

 

　　经过一年多的运转，集团公司董事会风险管理委员会的地位和作用日益凸显，“有项目不找领导找风管委、可不可行由风管会定”已经成为集团公司各级的共识。

 

　　多部门共同把关，改变“唱红脸多、唱黑脸少”现象。印发专门的工作制度，明确相应的工作职责，改变以前“有发言权的不愿说、想说的又够不上”的现象，使责任延伸到每一个部门、压力传导到每一个成员。各成员参与意识和把关意识明显增强，纷纷打消“不说没什么、说了得罪人”的顾虑和“事不关己、高高挂起”的“老好人”思想，都能够主动靠前、主动融入，从各自工作职责和专业专长方面提出意见建议，使事前论证更加科学严谨、风险更加可控。

 

　　同一把尺子衡量，改变“公说公有理婆说婆有理”现象。坚持“同一类项目、同一个标准、同一个效果”，不管是集团公司层面项目，还是所属企业的项目，抑或是集团领导有了初步意向的项目，大家都坚持同一个标准，不能通过的一视同仁全部“亮红牌”。由于坚持执行过程中“一碗端平”，改变了此前衡量标准不一、随意性大的情况，集团公司决策程序更加透明、结论更加客观，所属企业对集团公司的公信力和凝聚力也进一步增强。

 

　　增强下属企业的主动性，改变“不管项目好坏先丢到集团公司篮子再说”现象。集团公司风险管理委员会坚持“四不放过”原则，对于不符合集团公司主业，不符合转方式调结构要求，不利于增强集团公司发展质量和效益，不能有效化解重大风险的项目，坚决予以亮红灯。对于论证不充分、必要性和可行性有待进一步完善、发展前景暂时不太明朗的项目，要求重新论证，补充完善相关材料后再上报审议，使所属企业的积极性、主动性和把关意识明显增强。所属企业在上报集团核准时，首先也会对项目进行详细论证和把关分流，进一步实现了上下联动、共同发力，使重大事项决策更加科学合理。

 

　　不断提高决策质量，改变“议不深、议不透、反复议”现象。风险管理委员会根据项目紧急与否，坚持特事特办、急事急办的原则，不定期召开会议进行研究，“成熟一个讨论一个”、“通过一个向董事会提交一个”，并将项目的风险点、盈利点和风险控制建议等详细向董事会汇报，需要审议的范围明显缩小、时间大大缩短，决策质量明显提高。同时，经过风险管理委员会的分流和基层单位自身把关，使每次提交董事会研究的事项数量大大减少，“项目拥堵”现象得到明显改观，决策效率大大提高。

 

　　截至今年9月底，全集团风险管理机构共牵头组织现场调研40多次，召开会议审议事项142项，涉及金额达206.65亿元，其中，被风险管理委员会叫停的项目58项，按项目计占比40.85%；被否决项目涉及金额115.02亿元，按金额计占比55.66%；要求重新论证或补充完善相关材料的项目36项，既为集团董事会决策提供了依据和参考，有效防范了决策风险，又推动了集团公司的持续快速健康发展。